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邹震感悟

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有着十年以上靠写字为生的生活经历,混迹于各类媒体。信奉“记者,就是把人家的事说给人家听,还朝人家要钱。(语出《悲惨世界》,略有篡改)”

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为什么终端零售越限价,销量越萎缩  

2013-03-15 10:20:50|  分类: 管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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  一、 为什么终端零售越限价,销量越萎缩?

  现象:

  Q企业这两年开始遭遇成长困境,由于所处行业为新能源朝阳行业,全行业每年平均增长率达到25%,不少企业每年增长率更是高达100%。在这种情况下,Q企业保持每年10%---15%下滑,利润不断减少,这种情况已连续发生三年,形势十分危急。

  Q企业决策层认为,由于采用代理制销售模式,公司对终端零售价控制不足。代理商在本区域内随意定价,不少地区零售价高出同档次产品20%以上,使销售缺乏竞争力,销量始终徘徊不前,代理商只求利润不求销量的短视行为,使企业规模始终无法扩大,这是所有问题的根本原因。为此,Q企业采取了严格限制终端零售价的种种措施,不但加大了公司市场部对各地零售价的监管力度,而且干脆在产品出厂时直接印上终端零售限价,让利于消费者。但奇怪的是,全国销售并未因此好转,相反出现更大程度的下滑,这形成了明显的悖论,为什么零售价越低,销售量还越来越萎缩呢?

  道理:

  调查表明,Q企业在推出终端零售限价措施之后,的确有部分原代理商出现销量增长,但更多的地方出现了网络死亡现象,尤其是在县镇设立的专卖店二级网络。几百家终端网络的死亡使全国销量大幅下滑,增长地区的新增贡献远远不能弥补死亡网络带来的损失。换言之,销售总量是由两个因素决定的,一是销售终端数目、二是每个终端的平均“亩产量”,这两个数字的乘积才是Q企业最看重的全国的销售总量。严格限价之后,虽然第二个数字由原来的每个终端85台,提高到95台,但由于第一个数字由原来的1500家下降到1000家,所以最终的乘积反而减小了,限价措施起到了与目的相反的作用。

  那么为什么限价后,终端网络出现死亡呢?二者之间有没有必然的联系?答案其实很简单,零售限价正是网络死亡的罪魁祸首。由于出厂价始终居高不下,代理商和网络的利润空间实际上已被压缩到勉强度日的程度。这使得规模最小的基层专卖店,每台产品最低净利润只有100元,按行业平均效率,每个终端销售120台计算,辛苦一年只挣到1万多元,这样的生意有谁肯去做呢?

  规模相对大一些的代理商,日子也不好过。虽然可以通过扩大销售规模,在每台产品上摊薄费用,但由于价格弹性的问题,零售限价后带来的利润损失很难通过销量增长来弥补。进一步调研表明,限价后代理商投入近百万的资金,每年的投资收益率也仅维持在15%左右的水平,而如果在广告投入等风险支出上稍有不慎,就会导致当年亏损,风险极大。所以,渠道普遍开始兼营其他品牌或是跨行业寻找新的利润产品,这种一心二用的做法,是为形势所迫,但更使得Q企业销售乏力。道理很简单,Q企业在全国市场上广义上的精力抽逃、资金外流,渠道忠诚度下降,销售怎么可能好起来呢?

  背后道理:

  埋怨渠道短视、代理商忠诚度太低,是许多企业面临市场困境时最易找到的一个借口。实际上商人有其重利的本性是再正常不过了,得不到足够的利益连员工都会跳槽,何况是带着资金、场地等资源来打拼的代理商呢?油门没踩到,车子自然不会动,要驾驭渠道这辆汽车就要知道操作规范,对着发动机扬马鞭的,不好认为自己是司机。Q企业的问题是忽视了渠道的利益,在厂商博弈中一厢情愿地采取强势,没能达到双方合作的最大效益点。销量增长,但利润不涨,这样的账厂家不干,代理商也同样如此。认为渠道可以无限量地让步,是把合作伙伴当成了傻子,那么自己就不见得聪明到了哪里去。

  多年前,Q企业渠道建设如火如荼之时,表面看是其招商工作卓有成效,但实际上是厂商博弈中的“利益分成规则”在起作用。分成的比例要依双方在过程中的贡献而定,Q企业当初在技术研发和品牌建设等方面的投入很大,而毛利润与代理商基本持平,这是厂家为招商进行了潜在的让步,所以才会刺激渠道发展,愿意加盟为代理商的人如过江之鲫。但近年来,由于研发停滞、品牌弱化,Q企业在销售完成中的贡献不断下降,相反毛利润中分成比例却在不断提高,代理商利润空间狭窄,渠道数目才会流出大于流入,这是网络萎缩的根本原因。限价之后,进一步压缩了渠道利润空间,但代理商几乎无利可图,当然容易形成渠道崩溃。
综上所述,在厂家的价格策略中,单独调整零售价往往并不可取。零售价和出厂价不是厂家自己决定的,这要看厂家在整个销售完成中所做的贡献和市场的环境。在这种价格博弈中,有多个纳什均衡点,不同品牌、技术、渠道的企业,均衡点都各有不同。我们可以称之为,厂家与渠道的博弈中的“定价最佳效益点”,出厂价过低,是“激进型偏离”,虽然渠道数目大增、市场占有率上升,但纯利润会大幅下降,往往会赔本赚吆喝;出厂价过高,是“保守型偏离”, 虽然纯利润风险下降,但渠道数目和市场占有率都会下降,会在中长期出现无可挽救的问题。Q企业的问题属于后一种,长期的“保守型偏离”使企业日见虚弱,虽然缓慢但却坚定不移地走向衰退。

  解决方式:增强管理、降低成本才是Q企业解决市场困境的根本出路。但在无法短期内改善时,应急的方式是找到现有环境下的“定价最佳效益点”。调整零售价时一定要同时调整出厂价,以防出现厂商利益分配失衡,因为一旦失衡带来“刚性损失”,渠道萎缩的后果要比失去眼前部分利润危险更严重。博弈中厂家的强势总是有限的,不能逼得渠道“用脚投票”结束合作,那是双方最下策的结果。

  大道理:

  A、 战略问题。消费者对产品的综合评价,决定了他们能接受的零售价格。厂商依各自贡献而形成的利益分配比例,决定了渠道能接受的出厂价格。市场上这两个环节的制约,实际上已决定了厂家定价不能随心所欲。进化法则中“不是最强壮的、也不是最聪明的,而是最适合的生物活下来”,同样适用于企业。企业是否适应渠道、适应消费者、适应市场阶段,是生存和发展的前提,而不看它是否有辉煌的历史。在非垄断行业,价格不由企业决定,而是由竞争决定。在企业发展战略中,不能主观地创造一个价格体系,而是要客观地找到符合自身现状的那个价格体系。

  总结:

  价格策略是企业战略规划中最重要的一个组成部分。这决不是财务人员或是老板算一下毛利率、边际贡献就可以了的。常见的是,许多企业在战略上长期偏离“最佳效益点”,本该挣到的钱又白白地放弃了,这时的求功心切,反而会雪上加霜。不研究消费者、不了解渠道而形成的价格策略是企业最令人痛心的浪费。

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