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邹震感悟

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有着十年以上靠写字为生的生活经历,混迹于各类媒体。信奉“记者,就是把人家的事说给人家听,还朝人家要钱。(语出《悲惨世界》,略有篡改)”

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职行力林华荣:顺应人性的企业全员绩效提升  

2017-02-27 17:01:30|  分类: 原创 |  标签: |举报 |字号 订阅

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  • 初识职行力信息技术有限公司创始人兼CEO林华荣,你就会觉得他绝对是一个异类。

    从创业者的角度来看,他不热衷于两眼放光地谈融资和市场份额,而是爱讲他的“人性”管理理念,以及在此基础上形成的职行力创新产品——人力资源运营平台;另一方面却又对未来市场充满信心,大有鲸吞天下之意。

    从一个管理软件资深从业者的角度来看,他没有目前绝大多数管理软件从业者对于互联网冲击焦虑,反而利用多年的技术积累和新技术浪潮,一步步地实现着自己的梦想。

    从性格分析,极具产品经理特性的林华荣,因为工作经历的原因,还深谙销售之道,在产品经理对于技术的执着之外,也极擅长销售人特有的倾听客户需求。

    而就是这样一个身上充满了矛盾统一体的人,因为看好基于“人性”驱动的绩效管理,不惜利用自己多年积累高龄创业。那么,林华荣究竟想干些什么呢?

     

    以人为本之道

    在东三环一家繁华街道的大厦里,就着一环冒着热气的咖啡,林华荣谈起了他的以人为本之道。从表情就不难看出,这是他乐于干的事情——布道。如果有人对把林华荣所谈上升到道的境界感到怀疑,那他们一定是对管理软件的发展历史缺乏了解。

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    职行力信息技术有限公司创始人兼CEO林华荣

     

    国内企业管理软件的发展如果从功用来分,大体经历了三个阶段。第一阶段解决的是企业的效率问题,可以说,这个阶段开始的会计电算化和办公自动化深深地影响了国内大多数企业的管理。但我们不得不说,当时国内企业的信息化管理与国外企业相比,还差得太远。因此经历了第一阶段的红火之后,很快就进入了第二个阶段。在这个阶段,信息系统的统计分析功能开始发威,类似于ERP这样的系统,让国人认识到了精细化管理的威力。

    我们不得不说,国内企业信息化的历程经历了一个超越式发展的历程,因为国内企业在当时本身就在经历一个快速成长的过程。因此,企业管理软件很快进入了第三个发展阶段,开始帮助企业规范流程,通过内部流程的标准化来提升执行力。

    今天林华荣这样介绍说:“我从事企业信息化行业多年,但越做下去我的困惑也就越多。当时我被公司要求开发一套eHR系统,当时精通ERP开发的人夸下海口,说用ERP的思路在三个月内就要解决战斗。但事实上,这一开发过程持续了一年。我当时就认识到,企业级客户的需求,绝不能凭着想当然就去设计系统满足需求。此外传统的信息系统相对于用户的实际需求,是远远落后,最突出的的落后就体现在人的管理和激励,以及企业所期望的人的绩效提升。”

    多数企业的信息化实施都是一个自上而下的过程,由于最终决定采购权的是上层领导,所以早期的管理信息系统全是围绕着领导的需求而进行的。但信息化在解决了效率、流程等问题之后,自然也就落到绩效提升上面,但这样做的实质,是把信息化管理的范围扩展到全体员工的范围内,传统管理信息系统解决这类的问题的能力,实际上是非常弱的。

    看到这样的市场机会,林华荣给出了自己的创新解决方案:“要想让员工提升绩效,要做好三个点的工作,一是能力提升,二是执行力提升,三是工作意愿的提升,这三个因素又是相辅相成的。这其中的难点在于,要提升员工的工作意愿,辅助的企业应用必须是符合人性的,但要员工提升能力,如果员工没有兴趣而是被迫学习的,这本身就是一件反人性的事情。

    在实际工作中,林华荣听到多次传统企业中的高管抱怨新一代的年轻员工不好管理。员工的状况变了,这实际上给本来能力就弱的传统管理软件出了新难题。

    对此,林华荣解释说:“这其实是一个正常现象。马斯洛需求层次理论将人的需求划分为五个层级:生理上的需要、安全上的需要、情感和归属的需要、尊重的需要、自我实现的需要。现在的85后和90后员工,他们从出生起,生理和安全上的需要大多得到了满足,因此他们需要在后三个层级的需求方面得到更大的满足。年轻员工会更在意在这个团队的归属感,然后是在这个团队内部的成就感如何。因此要改变员工的意愿,就先要从这两方面入手。

    最终,在完成了相当的积累之后,传统管理软件的困境,加上客户通过提升员工绩效,从而达到提升企业效益的刚需,再配上移动互联网的新技术浪潮,让林华荣创办了职行力信息技术有限公司。而我们的兴趣点也转到了另一个方向:林华荣带头研发的职行力人力资源运营平台,到底是如何解决“员工绩效提升”这个核心问题的?

     

    平台成功之道

    提起职行力人力资源运营平台,林华荣有太多的话要说,他表示:“在今天来说,移动企业级管理软件门槛相当高,一个重要原因就在于你的产品不但要有良好的用户体验,让员工用的爽,还要让真正提升企业绩效,这样才能让企业高管认同你产品带来的价值。”

    创新产品,遇到不同理解是正常的。林华荣每次带着自己的产品去和客户中层领导谈时,听到不少这样的担心——从“人性”入手,和传统管理软件完全不同的运营理念,以员工绩效提升为目标,这我们一贯的企业级软件应用目标不同。。然而在随后跟企业主的会谈中,基于员工工作和意愿度提升,从而达到员工能力提升、执行力提升、归属感提升一体化的员工绩效提升的解决方案,总能得到企业老板的认同。

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    从管理实践方面来看,职行力人力资源运营平台来自于一些具备优秀团队管理能力的领导们的实践。林华荣解释说:“许多领导特别擅长去增加凝聚力。但管理的过程中,会存在管理幅宽,就是说一个人能够直接领导的下属数目是有限的,一般也就是712个人。这样当需要这些领导管理更多人时,问题就出来了。

    具体说来,林华荣介绍说:“我喜欢在员工过生日的当天,写一句话在送给员工的贺卡上,然后当面交给他们。再让其他同事给过生日的员工小惊喜,跟他们一起过生日。但这项简单的工作如果放在我们的客户顺丰速运公司,就变成了一件极为麻烦的事情。原因在于顺丰公司同一天可能有10002000名员工同时过生日,这个简单的工作如果通过手工完成,都变成了一项不可能完成的任务。但通过我们的系统,相关人员就会在员工将要过生日的时候得到提醒,从而顺利完成这项工作。”

    并且,林华荣进一步解释说:“系统还可以设定更多的功能,比如其他员工能在生日的当天,为寿星点蜡烛。我就曾经见到客户的员工过生日时,因为见到太多同事为自己在系统里点蜡烛,而情不自禁在众多同事面前流下了幸福的眼泪。”

    而循着这个思路,林华荣带领团队开发了更多的功能:“比如我们推出的送鲜花功能,你能想象在你的女神过生日时,你送花给她时的感受吗?但我们的鲜花是不白给我,员工必须通过完成培训工作,回答其他同事的业务问题,分享自己的工作经验,完成指定的任务等活动,来获取积分,再兑成鲜花一类的礼品,这样就能形成一个员工绩效提升的闭环,通过对员工学习和工作活动的悬赏或运营,员工完成学习和工作获得奖励,从而达到提升能力和绩效;奖励可以兑换礼品,用于企业内部员工社交或兑换,从而提升归属感。”

    在这些方面,林华荣的职行力人力资源运营平台可以说是摸准了年轻员工的脉。客户的许多中层管理者原来不擅长增加团队凝聚力的工作,但使用了平台之后,居然转变成自己利用职行力系统创造出新的增加团队凝聚力的方法,然后在职行力系统内开展运营活动,从而提升员工学习和工作意愿度、凝聚力。这也是职行力系统的高明之处,要让企业各个部门都能根据自身业务需要,自运营,去中心化,从而形成生态化运营,但这个运营系统又要非常简便易用,从而让人人都会用,人人都常用,这样才能持续运营,持续提升员工的意愿度和凝聚力。

    前不久的情人节,林华荣跑去看客户企业文化的建设情况,看到客户“各村有各村的高招”,职行力客户都利用这个特殊节日,在职行力平台上,策划和执行一些运营活动,以提升员工对企业文化的认同,林华荣由衷地笑了。说起职行力人力资源运营平台的功效,林华荣介绍说:“顺丰是一个信息化程度极高的企业,他们在我们的平台上开设了6900多个培训课件,而在使用之后,新员工自入司到成为一名合格员的培训时间,也由33天缩短到24天。”

    谈起过往的成功,林华荣表示:“我们必须从用户的实际需求出发,在移动互联网时代,很多客户也意识到,必须借助移动互联网+,来达到连接用户、连接员工,从而稳固和提升企业竞争力。具体应用来说,有些用户需要系统,我们就做经验咨询+平台的打包服务。还有一些用户到了这一步还不够,我们就在前一步的基础之上再提供代运营服务。我想强调的是我们不是一家高科技企业,而是一家服务商,只不过这种服务是借助于高科技手段来实现的。”

    如果说职行力人力资源运营平台在管理理念上得到了更多认同,那么在技术上它同样是融入了太多先进的产品理念。

    也许是嫌产品介绍上大数据、人工智能、LBS等名词太绕口,林华荣讲了另一个更为通俗易懂的例子:“曾经我们的客户说自己的知识库没做分级,要求平台暂缓上线,但我跟用户说的却是,根本不需要做分级。原因在于今天的知识太多了,分级之后反而不如全文简索来得方便。我们平台的风格,就是入口极度简化。曾有用户惊异于我们产品的功能之多,因为入口简化,一度认为我们提供的只是一个功能简单的小应用。但你看百度和谷歌,实际上全是这种风格。”

    靠着先进的产品技术理念和管理方法,截止2017131日,已经有近三十家客户在使用职行力人力资源运营平台。由于这三十家客户都是大型企业,因此平台的在线人数已突破了65万以上,并且平均保持了96%的活跃度。但林华荣显然没把这一点成就放在眼里,他的想法已延伸到下一步想做的几件事情上去了。

     

    市场成功之道

    林华荣想做的第一件事聚焦于产品领域。长期以来,大型企业的用户使用信息系统时,都不得不从一个系统下线之后再登录进另一个系统,不仅效率低下,而且用户体验极差。林华荣却认为,自己的平台既然是从人出发,完全可以和其他信息系统集成起来。这和把一堆系统简单地打包在一个平台并不一样,因为如此一来充其量只能算是堆砌。

    林华荣认为:“从用户体验的角度出发,用户需要的是如同一辆自动档汽车,以后随着技术的发展,还可能进化成自动驾驶汽车,因此系统要实现以人为中心的无缝集成。我们的平台以人为中心,所以我们要做的人力资源运营平台,可以对接其他信息系统,将其他信息系统的任务,对接到职行力系统中来运营和驱动,这样,由于我们好玩、有趣的任务激励方式,可以提升任务执行效率。。”

    林华荣想做的第二件事,就是在近几年内,尽可能多地树立成功各行业内的标杆客户。并且,当大企业用户足够多时,再在最佳实践中提取出可供中小企业复制的平台和服务。他表示:“这件事完成之时,就是我们大举攻陷市场之时。我们只负责前期的产品和标杆客户,复制工作将由我们的渠道合作伙伴来完成。”

    有了成功的管理理念、技术和产品,林华荣正在通过平台集成战略和大企业包围中小企业的战略,一步步把自己曾经的梦想变为现实。而说起企业级产品成功的秘诀,林华荣却只用了四个字进行概括:厚积薄发。

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